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Articolo pubblicato il 17-12-2005
di Roberto Panzarani
Numero 23 - Anno 3
17 Dicembre 2005
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 La complessità e il business: contesti competitivi e processi di innovazione nella "adptive enterprise".
La complessità e il business
Nel momento storico in cui viviamo sembra che non sia più possibile ricercare la stabilità nella vita e nel lavoro. A questo punto probabilmente non sarà più possibile affrontare le situazioni che ci si presentano attraverso metodologie riduzionistiche, tentare di semplificare e di ricondurre tutto a dei modelli e a delle soluzioni generali.
Il problema quindi non è eliminare la complessità, ma imparare a gestirla a proprio vantaggio.
L'interesse verso la teoria della complessità nel mondo del management, è stato sicuramente stimolato da molteplici fattori, in particolare dall'attenzione crescente verso la complessità dei biologi, oggi impegnati nel riformulare il proprio campo di studio.
L'idea che gli agenti, o geni, siano capaci di ricombinarsi e replicarsi ha portato a diverse linee di esplorazione.
Come dice Stuart Kauffman, autore del libro "A casa nell'universo" (2001) la complessità biologica non è riconducibile unicamente alla teoria della selezione naturale.
Questa è sicuramente importante ma non è l'unico fattore che ha contribuito alla creazione dell'architettura della biosfera: dalle cellule agli organismi, fino all'ecosistema.
Scrive Kauffman: "Solo ora cominciamo a scoprire e capire le leggi della complessità, cioè l'ordine, l'auto-organizzazione che, contro ogni apparenza, esistono in tutti i sistemi complessi. Questi ci appaiono caotici solo perché non ne conosciamo le regole. Se le definiamo in termini matematici, qualsiasi comportamento diverta relativamente prevedibile, e quindi migliorabile" (S. Kauffman, A casa nell'universo, Editori Riuniti, Roma, 2001, pag.104).
Insomma, secondo kauffman nulla avviene per caso: qualsiasi processo, anche il più ingarbugliato, può essere capito e governato. Nel suo libro, l'autore, fra l' altro, per dare un'idea dei sistemi complessi ha disegnato una mappa del 'traffico cellulare': settecento molecole interagiscono in un fittissimo reticolo, caotico quanto basta, in realtà perfettamente organizzato.
Nei sistemi complessi c'è una grande quantità di agenti (in inglese agents) che interagiscono, e gli agenti sono elementi attivi.
Ciascun agente si trova in un ambiente creato dalle sue interazioni con altri agenti del sistema. C'è un costante agire e reagire in base al comportamento degli altri agenti.
Oltre agli agenti, altri due elementi caratterizzano i sistemi adattivi complessi: i ruoli, che governano il modo in cui gli agenti fanno le proprie scelte, e le proprietà emergenti, date dall'interazione degli agenti.
In fisica gli agenti possono essere particelle; in biologia possono essere cellule o organismi, in economia persone o aziende o intere nazioni.
La complessità esige la comprensione del comportamento e dell'interazione tra diversi elementi di un sistema, un esempio di questo è rappresentato dal comportamento delle formiche che tramite i feromoni trasmettono messaggi chimici le une alle altre, testimoniando un grado d'interazione molto elevato.
Perchè uno stormo di uccelli vola in un certo ordine? Si chiede Kauffman. Ogni uccello segue regole, interagisce con gli altri, uno storno è un sistema che si adatta ai cambiamenti. Ma kauffman punta molto anche sull'auto-organizzazione, che le imprese dovrebbero incentivare al loro interno, prendendola in prestito dai sistemi biologici.
I principi della complessità, che vengono trattati principalmente in riferimento alla biologia, possono essere così generalizzati ad un'ampia varietà di sistemi: il business, i sistemi politici, i sistemi ecologici, ed altri ancora.
La scienza della complessità è dunque il tentativo di identificare ed articolare queste leggi per poi applicarle ai diversi sistemi.
L'avvento della "borderless organization"
Se ai diversi livelli dei sistemi biologici vi sono gli organelli, le cellule, gli organismi, gli habitat e l'ecosistema, corrispondentemente nel sistema business egli identifica gli individui, i gruppi, le imprese, i mercati e l'economia.
Concepire e guidare la migrazione della teoria della complessità dalla sfera biologica al mondo del business non è un obiettivo da poco. La traduzione di concetti e principi nati nell'antico mondo della biologia, della fisica e della matematica richiede l'intervento di intermediari conoscibili tra i principi scientifici e il mondo più pratico delle aziende.
L'interesse nel mondo del business verso la complessità è costantemente in crescita, sempre più persone stanno prendendo in considerazione soluzioni basate sulla complessità per affrontare problemi di difficile risoluzione, consapevoli del fatto che per affrontare un mondo in continua evoluzione, in costante mutamento, non è più possibile utilizzare soluzioni predefinite e standardizzate, in quanto il presente domani sarà già obsoleto.
E' possibile distingue tre domini di applicazioni al business: il primo, concreto, è quello delle operazioni, in cui possiamo osservare un processo che può essere misurato e ripetuto e che offre risultati comprensibili; il secondo, le strategie, ed infine quello del management vero e proprio.
Se è possibile studiare un'organizzazione o un'industria in cui un comportamento è emerso e siamo in grado di esporre i ruoli e le ragioni di questo comportamento, possiamo essere in grado di usare i nostri modelli per intervenire nel sistema e cambiare quelle proprietà emergenti. Cambiare o guidare il comportamento è, dopo tutto, un obiettivo del management.
Kaufman, è certo che la scienza della complessità sia una "scienza in crescita", e che l'attenzione verso questa disciplina crescerà fortemente negli anni.
Se vediamo il mondo ed ogni cosa in esso semplicemente come "un congegno rattoppato insieme", egli afferma, allora tutto ciò che possiamo fare è ammirare lo scorrere di ogni storia separatamente dalle altre. Ma se scopriamo i principi generali che sottostanno ai processi coesivi - e Kauffman crede che esistano delle candidate per queste leggi generali - allora abbiamo una scienza.
Non possiamo più considerare le imprese, e più in generale tutti gli aspetti del business, come in passato, come dei soggetti e degli eventi singoli ed indipendenti, ma come nodi di una rete. Ogni agente interagisce con gli altri agenti creando delle reazioni combinate e inscindibilmente interrelate.
I sistemi complessi vanno però al di là delle interazioni tra agenti: gli agenti, infatti, oltre ad interagire semplicemente tra loro, utilizzano delle strategie adattive. Questi sono attori pensanti, che influenzano volontariamente il loro ambiente e cercano di migliorarlo.
Christofer Meyer e Stan Davis nella loro pubblicazione "It's Alive" (Edizioni Crown Business,New York, 2003), indicano le pratiche che dovranno essere coltivate per rendere l'organizzazine adattiva e rispondente alla turbolenza del mercato, senza però dimenticare la propria identità di riferimento.
Gli autori fanno riferimento a sei principi in base ai quali il sistema organizzativo dovrà rivedere la propria strategia, variandone la combinazione a seconda della propria storia in un cocktail-soluzione unico e personale in risposta alle scommesse dell'ambiente esterno. Dobbiamo però precisare che qualunque sia il tipo di risposta il principio da seguire è quello di una continuità nelle proposizioni di risoluzioni alle stimolazioni esogene.
Partiamo dal principio indicatoci da Meyer e Davis quello dell' auto-organizzazione: ogni componente, come abbiamo visto precedentemente, sarà portatore di relazioni, queste non dovranno essere influenzate da regole che agiscono sulle scelte individuali, ma si dovrà permettere che interagiscono trovando così il modo migliore di esplicarsi e permetteranno all'organizzazione di conoscere in maniera efficace, rapida e diretta gli stimoli necessari alla sussistenza.
Il processo di ricombinazione riguarderà così la capacità delle organizzazioni di saper cogliere il valore della diversità arrichendolo così con i processi di percezione/reazione che saranno indice della qualità della risposta.
La massima utilizzazione del "sistema rete" permette di conoscere, attraverso migliaia di sentori sentinelle, quale siano il grado di novità, di aggiornamento delle conoscenze interne, l'impiego strategico di queste sentinelle servirà all'organizzazione sia come punto di nuove conoscenze al limite della scienza che verifica del proprio capitale intellettuale.
A questi processi attivi/passivi si affiancheranno ulteriori due principi adattivi specificatamente propositivi, che sono: semina-selezione-amplificazione e quello della destabilizzione dell'ambiente interno.
Prendendo a modello la natura, la capacità di auto-organizzarsi permetterà la creazione di molte risoluzioni adattive. Il ruolo della organizzazione incubatrice sarà quello di permettere a tutti di provare la loro soluzione ma sarà anche quella di identificare quale tra queste sia la migliore e quindi replicarla all'infinito.
Secondo l' ultimo principio, per avere maggiori possibilità di sopravvivere si dovrà combattere la calda e confortante coperta della stabilità, favorendo i processi di rischio di instabilità facendo vivere ai propri componenti quella che i teorici della complessità indicano come "soglia del caos", ovvero vivendo sulla soglia del precipizio, senza scivolare nel caos distruttivo.
Questi sei principi così descritti saranno gli unici punti fissi che devono guidare i manager alla sfida dell' instabilità per rendere più adattivi organizzazioni, prodotti, processi e strategie.
La teoria della complessità in riferimento al business non vuole essere, alla luce di quanto detto, solo una scienza di tipo descrittivo, ma ha l'intento di riuscire a formulare una teoria che aiuti a disegnare, strutturare e dirigere il business stesso.
Una risposta: la Adpative Enterprise
Lo scenario appena descritto, ci presenta una realtà in continuo cambiamento, caratterizzata dalla discontinuità, mutevolezza, liberalizzazione e globalizzazione.
Il salto appare epocale, l'organizzazione non può essere più considerata, così come lo era per lo scientific management, una macchina, ma come un sistema vivente.
Per il modello meccanico, una buona organizzazione è quella in cui funzioni, compiti, strutture organizzative, mansioni, procedure e processi sono massimamente specificati e razionalmente interconessi attraverso un piano preordinato, allo scopo di assicurare la massima efficienza globale e la massima prevedibilità e governabilità delle singole parti.
Nella concezione di un'organizzazione come una macchina, le singole parti venivano progettate, costruite e assemblate in un contesto perfettamente organizzato che una volta costituito produceva per tutta la sua durata un output di qualità in quantità consistenti. In questo caso l'ambiente viene definito, ristrutturato e ridimensionato come se fosse uno strumento meccanico. Una volta trovato l'assetto ideale, lo congeliamo e tendiamo a conservarlo il più a lungo possibile.
Alla base di questa visione c'è l' idea che l'aspetto produttivo resta invariato nel tempo, mentre l' esperienza viene accumulata. Secondo questa visione i confini del mercato e del prodotto dovrebbero rimanere stabili.
Oggi di fronte alle sfide della nuova era, la metafora meccanicistica risulta essere datata.
Secondo il modello organico, l' organizzazione assomiglia ad un organismo ad alto livello di complessità, in cui le singole parti (strutture, ruoli) sono dei sistemi aperti che svolgono sia funzioni specializzate, ma anche funzioni in base ad ambiti di autonomia e non per delega, sono collegate in una rete di scambi informativi ed economici ed interagiscono tra loro sulla base delle regole del gioco influenzate anche da loro stesse: esse si modificano sia per processi di adattamento all'ambiente esterno sia per input interni.
Gli uomini sono delle risorse del sistema, non solo risorse da utilizzare; il rapporto tra attore e sistema viene definito da una continua dialettica tra cooperazione e conflitto, fra partecipazione e distanza. Competenza e managerialità sono interne al modello.
L' impresa del futuro che sa sopravvivere a qualsiasi cambiamento, è la Adaptive Enterprise, quella che, - quando l'ambiente si modifica- si adegua subito al cambiamento.
Le risorse intangibili nella Adaptive Enterprise
Lo stravolgimento dei sistemi produttivi, la globalizzazione dei mercati, l' invasione delle nuove tecnologie e la terziarizzazione portano con sé esigenze di mutazioni rapidissime nel modo di organizzare il lavoro e le imprese. Le organizzazioni hanno cambiato radicalmente il modo di pianificare, razionalizzare le risorse creando adirittura un meccanismo di generazione di nuove forme lavorative, tanto difficili da etichettare da doverle definire "atipiche" perchè sfuggono ad un modello consolidato.
Ma proprio le atipicità rappresentano il banco di prova ultimo dell' organizzazione; "il capitale intellettuale" infatti rappresenta l' elemento vincente della sfida all' ambiente economico.
La capacità di sintesi, di ordine alle idee, una forma coerente del brown power libero con l'intelligenza si trasformano semplicemente in un capitale, aumentando l'adattività dell'azienda all'ambiente.
Il sapere, il know how accumulati da un individuo sono fonte di innovazione ma sono soggetti ad un'altrettanta rapida fase di dispersione se non adeguatamente coltivati.
Ecco che la fase di diffusione, di circolazione, ricombinazione, come direbbe Nonaka, rappresenta il miglior utilizzo dell'intelligenza all'interno del sistema.
Il capitale umano però, deve essere adeguatamente supportato ed integrato al capitale strutturale dell'organizzazione che diventa il contenitore dei processi.
Il capitale strutturale deve quindi essere in grado di amplificare ciò che viene prodotto, deve far si che le conoscenze, l' uso creativo, le esperienze trovino necessario risalto, una rapida condivisione e una crescita collettiva, una risuzione dei tempi tecnici.
Alla conoscenza definita come know-how, dobbiamo necessariamente legare i concetti di know-what e know-why, allargando quindi il concetto del "sapere" non soltanto alla sfera del come agire, ma anche dell'attitudine ad individuare temi o aspetti specifici sui quali focalizzare l'attenzione e quindi al processo di apprendimento legato allo specifico modo di pensare all'organizzazione.
Certamente i brevetti i diritti d'autore e le altre opere d' ingegno rientrano nelle attività patrimoniali contabilizzate e nella struttura organizzativa, ma le qualità delle decisioni in termini di capacità di scelta in relazione ad obiettivi, coordinamento ed impegno di diversi fattori produttivi ricombinati nel proprio modus vivendi, indubbiamente no.
Anche la formazione potrebbe essere un elemento di valutazione di un'organizzazione ma la formazione intesa in senso tradizionale spesso può rivelarsi uno spreco di denaro, dato che di frequente i programmi di formazione sono concepiti in vista di obiettivi o troppo avanzati o troppo arretrati, i corsi sono rivolti a persone che avevano bisogno di quelle informazioni il mese scorso oppure ne avranno bisogno soltanto tra anni. In questo senso quindi la formazione deve essere destinata a governare i processi di obsolescenza del "capitale umano", inteso come sistema di conoscenze facenti capo alle persone e quindi orientata ad esplicitare la conoscenza dei singoli, rendendole fruibili all'azienda tutta, portandole a livelli di processi gestionali dell' organizzazione con il risultato di entrare stabilmente nel patrimonio dell' organizzazione a prescindere dalle vicende personali.
La costituzione di gruppi informali attorno a diversi compiti è un altro indice del capitale intellettuale di un'organizzazione; è creando una comunità di pratiche che si arriva al risultato di avere e condividere obiettivi comuni; molti vanataggi si possono prospettare: l'abolizione di doppie procedure, realizzazione di grandi progetti altrimenti irrealizzabili da una singola persona, la riduzione dei tempi di adozione e accettazione delle innovazioni tecnologiche.
Le tecnologie rappresentano anche in questo caso un utilissimo elemento di sviluppo; non è infatti impensabile che l' Information Technology, il software sempre più utilizzabile dai meno esperti, le architetture di interconessione della rete come l'e-learning non consentano un addestramento differenziato, individualiazzato e come massima opportunità di apprendimento. Il costruire percorsi formativi di questo genere rappresenta l' investimento nel capitale intellettuale tanto auspicato ed incentivato; capitalizzare le esperienze in forum, pubblicazioni e dibattiti oltre che legittimare le scelte teoriche e metodologiche porta alla condizione primaria emotiva del collaboratore motivato e partecipe alla vita della propria organizzazione. Chi ha la responsabilità di gestire delle persone deve dedicarsi alle proprie risorse ed ascoltarle: migliorando le relazioni e le performances, incoraggiando lo spirito di gruppo e la motivazione. Il lavoratore infatti accorda sempre più fedeltà alla propria professione anzichè al proprio datore di lavoro. L' investire sui lavoratori della conoscenza eviterà l'abbandono dell' organizzazione o meglio, il knowledge worker ne rimarrà legato fino a quando gli saranno offerte possibilità di ampliare le proprie conoscenze.
La conoscenza aziendale è molto spesso dispersa negli spazi e nella storia dell'organizzazione, imparare a gestirla tramite una comunicazione efficace significa evitare di reinventare soluzioni, di non ripetere errori, minimizzare le perdite di competenza legate al turn-over, capitalizzare i feedback che arrivano all'organizzazione dai più svariati canali sia interni che esterni.
Questo processo di recupero, organizzazione e sistematizzazione, di tutto ciò che, indicato genericamente come conoscenza, si traduce in azienda in quel vasto insieme di competenze, esperienze, informazioni, che costituiscono l'anima del vantaggio competitivo definito come knowledge management.
La risorsa chiave per competere è la conoscenza, unica fonte di vantaggio per le organizzazioni; quelle che acquisiscono, gestiscono e accrescono la conoscenza, sviluppano un vantaggio competitivo che determina benefici per l'organizzazione e per i singoli individui che la compongono.
Le strategie di knowledge management si focalizzano in particolare su quattro aree di intervento: innovazione, reattività rispetto ai segnali che provengono dall'esterno, produttività, competenza individuale e di gruppo.
Bibliografia
Davis S., Meyer C., Blur, Ed. Olivares, Milano, 1999.
Davis S., Meyer C., Future Wealth,. HBS Press, Boston, 2000.
Davis, S., Meyer, C., It's Alive, Ed. Crown Business, New York, 2003
Kauffman, S., A casa nell'universo, Editori Riuniti, Roma, 2001
Nonaka, I.,"Un'organizzazione capace di creare conoscenza", in Baldini E., Moroni F. (a cura di), Nuovi Alfabeti, Rotondi M., Franco Angeli, Milano, 1995
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Autore: Roberto Panzarani
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