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Articolo pubblicato il 17-10-2005
di C. Cerasaro e M. Marciano
dello STUDIO PANZARANI & associates
Numero 21 - Anno 2
17 Ottobre 2005
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 Filosofi e manager: perché la cultura serve alle organizzazioni
Gianluca Bocchi è Coordinatore del Comitato Scientifico "The Innovation Network" e delle relazioni con la Faculty internazionale dello Studio Panzarani & associates.
Filosofo, storico delle idee, antropologo della modernità, è Professore Ordinario di Filosofia della Scienza all'Università di Bergamo, dove è anche Coordinatore Scientifico del Centro di Ricerca sulla Complessità (CE.R.CO.)
Alterna l'attività di ricerca alle attività di pubblicista, di lecturer, di consulente di enti pubblici e di imprese private, ed è stato ed è progettista di molti programmi di formazione aziendale.
A lui e a Mauro Ceruti si deve l'introduzione in Italia del filone di studi sulle scienze e la filosofia della complessità grazie alla pubblicazione del volume "La sfida della complessità" (1985). In "Origini di storie" (1993) gli autori descrivono i mutamenti delle immagini dell'evoluzione biologica, della storia naturale e della storia della specie umana nelle scienze dei nostri giorni. La storia delle nazioni europee viene rivisitata alla luce degli eventi posteriori alla discontinuità del 1989 in "Solidarietà o barbarie. L'Europa delle diversità contro la pulizia etnica "(1994). una sorta di manuale per i cittadini della nuova Europa. L'ultimo suo lavoro, sempre insieme a Mauro Ceruti, è "Educazione e Globalizzazione" (2004), in cui si discute la necessità e la possibilità di costruzione di una nuova cittadinanza planetaria, che sia all'altezza delle sfide economiche, ecologiche, culturali, politiche che non conoscono confini di Stati e che si estendono a tutto il pianeta.
Come coordinatore scientifico, può spiegarci quale ruolo avrà "Il Comitato Scientifico" all'interno dello Studio Panzarani & associates, e quali attività intende realizzare?
Il Comitato Scientifico dello STUDIO PANZARANI e l'associazione con una società di consulenza e di formazione si propone di sistematizzare, quindi anche rendere più visibile e disponibile, quello che a mio parere è il tratto importante di tutta la cultura italiana degli ultimi 15 anni, che fino adesso però è stato poco curato e che invece a mio parere deve diventare indispensabile per il sistema paese, e cioè un dialogo costante sui temi dell'innovazione tra: le punte avanzate della cultura e della ricerca da un lato, e l'attività di consulenza e di formazione per le organizzazioni aziendali pubbliche e private dall'altro.
Ci sono stati parecchi progetti pilota che sia io che Roberto Panzarani, e praticamente tutti gli altri membri del Comitato Scientifico, hanno contribuito o ad organizzare o a portare avanti in veste di docenti, o anche a fare tutte e due le cose, come è stata un po' la mia specificità.
In questi anni ho condotto tanti progetti di formazione, qualche volta nella duplice veste di organizzatore, di formatore, di docente, altre volte solo in una di queste due vesti, altre volte ho invitato altre persone, altre volte altre persone del Comitato Scientifico hanno invitato me.
Quindi il primo obiettivo è ripensare questa esperienza, renderla visibile e dare, per così dire, un servizio molto articolato al mondo delle organizzazioni italiane, per interagire con le punte avanzate della ricerca italiana in moltissimi ambiti, da quelli di cui mi occupo io: la filosofia, la storia, la scienza, ad altri ambiti: l'economia, la biologia, e ancora di più sul piano internazionale, perché non dimentichiamo che c'è un doppio Comitato Scientifico; c'è un Comitato Italiano, che mette insieme persone non solo di grande ricchezza scientifica ma anche di grande capacità interdisciplinare con un'enorme esperienza formativa in contesti molto diversi, poi c'è un Comitato Internazionale che si estenderà sempre di più, perché andiamo a pescare nelle frontiere avanzate della ricerca.
Tutto questo ovviamente ha un senso, che non è solo la sistematatizzazione di una specificità italiana, perché questo è avvenuto già a partire dagli anni ottanta, quando in Italia si è sviluppato un interesse per la complessità e ci si è resi conto, sia da parte scientifica che da parte aziendale, che l'età dello specialismo era finita, cioè l'età di discorsi autoreferianziali, chiusi su se stessi, che non dialogano con altre approcci, ha avuto un senso storico, nei miei libri ci sono delle analisi molto approfondite e possiamo anche raccontare perché lo specialismo ha avuto un senso, ma poi praticamente se c'è una cosa forte dal punto di vista culturale del v... esimo secolo è che l'interdisciplinarietà e la transdisciplinarietà non sono soltanto delle cose " belle", sono delle cose necessarie, perché l'innovazione scientifica e culturale non può avvenire se non con la contaminazione dei linguaggi.
Credo che la prima grande lezione sia stata quando gli Stati Uniti, nel pieno dello sforzo bellico, per andare avanti hanno messo insieme una serie di scienziati molto diversi, dai fisiologi ai matematici, persino degli antropologi come Gregory Bateson e da questo sforzo interdisciplinare è nata la cibernetica, da questo sforzo è nato il computer, primo risultato tecnologico che deriva da uno sforzo interdisciplinare voluto e sviluppato. Oggi ovviamente questi stili, che sono detti trasversali, sono diventati la norma in ambito scientifico, in ambito scientifico innovativo; faccio un altro esempio: il dna è stato scoperto quando molti fisici si sono appassionati alla biologia e quindi hanno portato un modo di pensare diverso ai biologi, oppure ancora molti matematici "invecchiando tra virgolette" hanno lasciato il campo astratto della matematica e si sono dedicati alle loro applicazioni, quindi questo discorso è entrato in ambito scientifico ed è stato un grande risultato della seconda metà del 900, tutto questo ha retro-agito in ambiti estremamente diversi come addirittura l'economia, l'archeologia e su tutto il dibattito che va sotto il nome di complessità.
Il problema è che molte volte chi gestisce i sistemi umani, e per gestori di sistemi umani intendo il manager in senso ampio, quindi non solo il manager aziendale ma il politico, chi gestisce la salute sia a livello organizzativo sia a livello medico che a livello psichiatrico, gli educatori perché, chi sono se non dei grandi gestori di sistemi umani, gli architetti e gli urbanisti, perché le città sono sistemi umani complessi; ecco tutti questi manager hanno o hanno avuto un grave ritardo epistemologico, cioè si sono rifatti a una scienza specializzata basata su un'idea troppo rigida di previsione e di controllo che non era la scienza della seconda metà del XX secolo ma la scienza del 800 o inizio 900.
C'e un ritardo nei presupposti cognitivi e ideologici, di chi gestisce praticamente i sistemi umani, rispetto al fronte avanzato della conoscenza negli anni 80 da parte del mondo specializzato nella gestione dei sistemi umani quindi senza dubbio professionisti ma anche manager, urbanisti, architetti, educatori, psicologi, medici, meno i politici però in Italia c'e stata la sensazione che questo ritardo era un grave handicap che doveva venire colmato.
Parallelamente a quello che è successo nel mondo, in Italia le nostre reti americane per esempio stanno cercando di fare degli interventi analoghi, l'hanno fatto negli ultimi decenni rispetto al contesto americano.
Le cose sono molto diverse però da questo punto di vista, non è che l'Italia sia un fenomeno derivato, c'è stato proprio negli anni 80 un'insurrezione minoritaria ma influente per cercare di riflettere sui modi di pensare di sistemi umani complessi perché paradossalmente, mentre la scienza scopriva in quegli anni la complessità della cellula o addirittura dell'universo fisico, le persone che avevano a che fare con l'uomo nella sua interezza, quindi con le così dette risorse umane, tendevano a banalizzare tutto quanto; allora è successa questa rottura di grandi paraventi, questa rottura della disciplinarietà, il mondo delle professioni della gestione dei sistemi umani ha iniziato a parlarsi con il mondo scientifico e sono nati molti progetti di formazione e di consulenza.
Ripeto il dibattito è orientato attorno all'idea della complessità, la complessità è un'idea guida, non è un'idea disciplinare, quindi i dibattiti sulla complessità sono stati quanto mai trasversali e chi conosce queste cose sa che i dibattiti sulla globalizzazione, su internet hanno avuto molto a che vedere, ma tutto questo per cercare di formare un nuovo manager,ma manager in senso allargato, un nuovo professionista che non sia più ad una dimensione, ma che sia a molte dimensioni, quindi che non sia semplicemente la negazione dello specialismo, ma che sia uno specialista che però sappia connettersi con altri specialisti; ecco credo che questo sia da enfatizzare molto, perché oggi il problema del professionista non è di girare la chiavetta rispetto a quello che è avvenuto 10 anni fa e quindi di formare non più specialisti ma generalisti, ma di iniettare nella formazione specialistica, che è inevitabile almeno data la struttura della nostra università, delle grandi aree di generalismo, ma soprattutto che lo specialista sappia dove andare a cercare quando ha bisogno di informazioni o modi di pensare di prima mano, cioè che lo specialista sappia interconnettersi con altri specialisti oppure con chi come me fa un'attività generalista di connessione perché poi il compito del filosofo e, a maggior ragione il filosofo della scienza, è questa attività di connessione.
Allora io credo che in questi anni c'è stato non soltanto il fatto, di per sé interessante, che il mondo delle professioni e management si è aperto alla ricerca culturale scientifica, e quando dico scientifica intendo anche le humanitis, perché anche se parliamo di tradizione o di linguaggio o di poesia c' è sempre un'apertura alla cultura e alla scienza, ma io credo che c'è stato anche qualcosa di più, un'apertura agli aspetti più avanzati della ricerca, cioè abbiamo da parte mia, dico abbiamo perché tutti i membri del Comitato Scientifico hanno fatto questo, abbiamo cercato di formare e di intervenire nelle organizzazioni, quindi sia a livello formativo che a livello consulenziale, non con un'attitudine divulgativa ma ponendo in primo piano le criticità della loro ricerca del momento, quindi non solo dare delle risposte, delle informazioni, che è certamente un servizio fondamentale, ma dare anche delle domande e quindi educare anche a nuovi modi di porre domande antiche, a nuovi modi di vedere vecchi problemi e scoprire come questi vengono ristrutturati.
Di più in questa attività ci sono state delle connessioni interdisciplinari, quindi l'invito a persone di linguaggi molto diversi, dialoghi appunto tra manager di punta e scienziati di punta che non avvengono nell'università.
Nell'università purtroppo oggi i dialoghi interdisciplinari sono o privati oppure avvengono all'interno di progetti ben formalizzati, ben definiti, in azienda siamo riusciti a creare un numus interculturale di ibridazione dei linguaggi che senza dubbio è esemplare per quello che dovrebbe fare il sistema paese.
Quindi oggi chiaramente di fronte a questa esperienza ci si rende conto della sua importanza e criticità nel momento in cui si parla tanto di innovazione, nel momento in cui si scopre che l'innovazione non può che venire dall'ibridazione dei linguaggi, perché tutta la letteratura che noi abbiamo sull'innovazione ci dice che l'innovazione non è qualcosa che viene da zero ma qualcosa che deriva dalla connessione e dalla relazione di linguaggi differenti, in questo senso tra l'altro in azienda sono state fatte molte cose, anche sperimentali, ma che hanno dato risultati molto buoni, nel senso che voi sapete che un'altra moda di questi tempi sono state le esperienze altro, le esperienze forti che sono l'outdoor piuttosto che la barca a vela e chi più ne ha più ne metta; sono esperienze validissime ma credo che nel nostro spirito abbiamo fatto qualcosa di più, cioè abbiamo cercato di fare esperienze anche fisiche, esperienze manipolatrici, esperienze multisensoriali ma con una connessione diretta anche al dibattito culturale e al dibattito concettuale.
Molte volte per esempio il cinema ha avuto questa funzione, i blob ha avuto questa funzioni, le immagini hanno avuto questa funzione non come pura evasione ma invece come enfatizzazione della necessità che la multimedialità e la ricchezza dei linguaggi non è un fatto puramente estetico, ma è un fatto cognitivo fondamentale, molte volte il discorso ha bisogno di immagini, ha bisogno di parola, perché l'immagini e la parola non bastano separatamente.
Quando è partita l'Omnitel nel '95 avevamo organizzato un vero e proprio shop rispetto ai temi trattati a voce, in cui si potevano comprare libri, dischi vedere cassette di cinema, c'erano oggetti da manipolare, giochi, c'erano per esempio i pupazzi dei dinosauri che si potevano portare a casa per giocare con i propri figli, c'erano i dadi e gli articoli da gioco; sono tutte cose che hanno un senso molto più forte se non sono semplicemente azioni isolate per aprire la mente ma invece sono connessioni con i contenuti.
Allora da questo punto di vista l'idea del viaggio come study tour è un concretizzazione fondamentale di questo tipo di formazione, perché il viaggio consente di legare insieme tantissimi aspetti culturali, organizzativi, politici e professionali che di solito sono separati, per esempio una città come Microcosm è chiaro che non si divide per le sue specializzazioni; in una città ci sono aspetti culturali, ci sono aspetti storici, urbanistici, tecnologici, economici, politici, funzionali, gastronomici e l'innovazione e la memoria sono tutto questo, quindi tutta questa esperienza che ripeto già negli anni 80 veniva avvertita come una criticità del sistema paese, oggi diventa una ricchezza nel momento in cui il sistema paese deve affrontare la sfida dell'innovazione.
Oggi i canali tradizionali di relazione con l'università sono molto formali e molto irrigiditi, invece il sistema paese a mio parere ha una grande risorsa nel fatto di avere moltissime persone in moltissimi campi, sia a livello professionale che a livello scientifico e culturale, di grande vivacità intellettuale; ecco noi vorremmo con questa rete creare un servizio sia per le organizzazioni singole e i manager singoli di fronte alla sfida dell'innovazione, ma anche per generare poi iniziative per il sistema paese che possano aiutare a comprendere meglio la specificità di questa sfida.
Un altro aspetto che vorrei sottolineare è che nel piccolo tutta questa rete, in tutti questi anni, ha cercato di colmare alcuni deficit del sistema formativo italiano, io faccio solo l'esempio che mi ha coinvolto in prima persona, il dramma è che i manager dell'organizzazione non conoscono la storia perché evidentemente la gran parte delle lauree, dei profili manageriali, da ingegneria gestionale a economia, riduce al minimo il ruolo della storia, oggi vediamo che non possiamo comprendere i processi di globalizzazione, dai conflitti degli anni 90, all'impatto che ha avuto sull'economia la tecnologia mondiale, agli ultimi eventi come il numero di diners su Cina ed India che non possiamo comprende se non con una grandissima conoscenza della storia, delle culture, dei conflitti, delle identità nazionali, delle identità etniche, che è ormai un tema diventato fondamentale per il cittadino da quando è crollato il muro di Berlino.
C'è un ritardo terribile nella formazione scolastica e nella formazione universitaria, questa dovrebbe essere un'area che va al di là delle discipline, tanti progetti che mi hanno visto in prima persona hanno cercato di colmare questo gap.
Un' altra questione è la formazione scientifica, perché paradossalmente anche chi ha una formazione tecnica buona come un ingegnere, della scienza prende solo i risultati ma non il laboratorio di idee che è invece la scienza, che ci da una lezione per l'innovazione, perché la scienza non è importante per le risposte che dà ma per le domande che apre; ogni teoria scientifica di successo chiudi certi problemi ma ne apre molti altri, la fecondità della teoria scientifica non è nella sua verità, è nelle strade che apre difronte a sé , non bisogna rifarsi a Popper per dire che lo scienziato deve essere contento quando c'è qualcosa che non torna, sono i grandi conflitti di idee che hanno generato le grandi rivoluzioni scientifiche, quando non tornava qualcosa sono nati Copernico, Heinstein, piuttosto che Darwin o Galileo, quindi la scienza ha tantissimo da insegnarci, sia quella contemporanea che quella passata, ma finchè noi, nel nostro sistema formativo, persino nelle facoltà scientifiche, non capiremo i drammi di idee, i conflitti, i legami sociali, storici, antropologici che stanno dietro alla scienza, o meglio alle scienze, la scienza sembrerà qualcosa di arido.
Considerate anche un altro aspetto: gli indiani si iscrivono ad oltranza a matematica e a fisica, in Italia non si iscrive quasi più nessuno in queste facoltà, è una criticità del sistema paese perché in realtà queste discipline a mio parere sono ancora discipline di punta nonostante il boom della biologia che le ha affiancate e il boom delle neuroscienze, ma continuano a narrarsi come se la storia e la filosofia e i personaggi che hanno fatto la storia e la filosofia di queste scienze non esistessero, mentre invece io non solo a livello universitario ma anche a livello dei miei interventi manageriali, che ormai sono molteplici, ho cercato sempre di dare della scienza questa dimensione narrativa, questa dimensione di laboratorio dell'innovazione umana, perché evidentemente nei conflitti scientifici ci troviamo in conflitti di idee che troviamo tutti i giorni. Allora considerando questo contesto, che cosa vuole fare il Comitato Scientifico, intanto trovarsi tra di noi e discutere per il gusto di discutere, poi qualche volta trovarsi tra di noi e chiamare altre persone a discutere con noi, che siano aziende o studenti, poi fare progetti mirati che possano essere o dedicati ad un'azienda o dedicati alle aziende nel loro complesso. Ma ripeto c'è questa dimensione di servizio per il sistema paese, che può essere ambiziosa, ma credo sia indispensabile se oggi non vogliamo perdere la sfida dell'innovazione e della ricerca che deve affrontare comunque qualunque persona voglia essere coinvolta in un ruolo di dirigenza di questo sistema paese sia esso istituzionale o di ambito più organizzativo.
Lei studia da anni la storia della teoria dell'evoluzione, dal suo particolare punto di vista come sono cambiate le modalità di relazione e transizione tra le organizzazioni e gli scenari attuali?
Qui apriamo un altro settore, tanto per entrare in "medias res" del tipo di discorsi che possiamo fare culturalmente rispetto all'organizzazione, vorrei rispondere brevemente alla domanda perché oggi l'innovazione e direi anche il cambiamento, tutti coloro che hanno a che fare con problemi di innovazione, di cambiamento e di discontinuità, quindi praticamente tutte le organizzazioni vista la volatilità della tecnologia, possono trovare un enorme supporto nelle scienze della natura, soprattutto in quelle che hanno una dimensione storica. Perché dico questo, perché se noi guardiamo la natura, in particolare se noi vediamo la vita sulla terra e siamo interessati al problema dell'innovazione, ci rendiamo conto che la vita e la natura hanno una maestria eccezionale, perché la vita sulla terra dura da 4 miliardi di anni, sono avvenute le peggiori crisi, cadute di asteroidi, le glaciazioni, vulcani eppure la vita non solo non ha mai cessato di esistere, ma anzi ha generato nuovi livelli di complessità, non solo la vita è resistente, ma la vita si autotrascende costantemente.
Se pensiamo alle innovazioni che sono state fatte tra l'altro con lo stesso DNA ci rendiamo conto, per dirla con un'affermazione molto forte, che la natura è il luogo in cui ciò che è impossibile diventa possibile e poi si attualizza, in altre parole, l'innovazione naturale è così forte che non è soltanto resistente ma trasforma anche i vincoli ambientali; un esempio banale è che per i primi batteri l'ossigeno era estremamente velenoso, poi non solo è diventato compatibile con la vita ma è diventato ciò che ci fa vivere quasi tutti etc.
Per cui la vita ha enormi proprietà di resistenza e di autotrascendimento e quindi anche di innovazione. Allora la cosa interessante è che in questi anni tutto il dialogo tra le discipline biologiche, fisiche, neuroscienze ed evoluzione umana hanno intessuto una scoperta della logica della innovazione naturale che credo debba essere tenuta presente per chi si occupa delle innovazioni nelle organizzazioni umane, proprio perché questo sistema naturale è così antico e così ricco che merita di essere tenuto presente.
Allora questa logica dell'innovazione, che qui non possiamo analizzare in dettaglio, però ha tre parole chiave che dobbiamo tenere presente e su cui praticamente tutto il dibattito della complessità si fonda. La prima parola chiave è bricolage cioè l'innovazione non avviene mai da zero, non c'è un punto di partenza assoluto ma c'è sempre la messa in relazione di oggetti, di sistemi di processi all'origine indipendenti, per cui per dirla in maniera "brillante" i materiali di scarto in un bricolage possono nascere a nuova vita in un nuovo sistema, quindi l'innovazione è fatta da operazioni di ri-significazioni, non si scarta mai niente ma ciò che aveva perso di senso in un contesto ne acquista uno totalmente nuovo, con una connessione imprevista, in un altro; e questa è una lezione manageriale di grande importanza, cioè che l'attività di connessione è una delle doti manageriali per eccellenza.
Mettere in relazioni sistemi e aree diverse, dare nuovo significato, sono aspetti fondamentali della natura e credo che ci possano aprire delle strade interessanti per capire che questa risignificazione è anche la prima parola d'ordine per studiare l'innovazione umana.
La seconda parola d'ordine è emergenza, cioè in molti casi l'innovazione deriva dalla messa a rete di sistemi di per sé semplici, che però essendo legati da interazioni molto ricche diventano, generano un nuovo sistema complesso che ha proprietà non deducibili dalla somma delle parti; questa è un'altra importantissima lezione, la relazione crea novità, la relazione crea imprevedibilità, sistemi di per sé non intelligenti se connessi in rete possono creare un'intelligenza collettiva anche estremamente forte.
In questi anni è di moda studiare le società delle formiche perché più le studiamo più riscopriamo con grande interesse che i loro compiti cognitivi sono in grado di risolvere anche problemi molto seri, come trovare cibo, costruire termitai in maniera estremamente efficiente, e questo senza avere nessuna centrale di controllo, perchè le regine sono solo oggetti riproduttivi; i sistemi sono completamente decentrati, allora che cosa fa intelligente questo sistema? la logica di comunicazione, se ci sono delle regole di comunicazione locali efficienti ecco che può emergere una simulazione di compiti cognitivi molto forti , anche il nostro cervello è così, la coscienza non sta in un neurone, l'intelligenza non sta in un neurone, il cervello funziona bene quante più connessioni neuronali abbiamo, tanto che il nostro cervello è forse il sistema più complesso al mondo.
Allora questa logica delle proprietà emergenti ci dice che quando noi vogliamo un contesto innovativo conta la quantità e la qualità delle interconnessioni, cioè più individui sono connessi in rete con molteplici canali, più troviamo delle regole di interconnessione tra insiemi molto ampi, e più abbiamo la certezza che il nostro sistema sviluppi delle capacità cognitive non semplicemente additive ma anche moltiplicative.
Allora un'azienda creativa è evidentemente l'azienda che favorirà delle comunicazioni anche non esplicitamente formalizzate, ma favorirà lo scambio di interazioni in una maniera più ricca, sia come qualità che quantità delle interazioni di un'azienda burocratizzata; ma tutto questo non tocca solo gli individui, tocca il contesto nel quale gli individui sono immersi, perché l'interazione non è fatta solo tra individui, è tra gli individui e le mura, tra gli individui e l'ambiente.
Ricordiamoci l'importanza dell'estetica, se noi curiamo l'estetica delle organizzazioni, curiamo anche la quantità, la qualità dell'interazione e creiamo una capacità maggiore dell'organizzazione; è una proprietà emergente che deriva da quello che in passato si diceva astrattamente clima.
Oggi le teorie della complessità ci dicono che il clima organizzativo fa parte del processo da cui emergono nuove proprietà, allora le scienze della natura ci dicono: in natura molte volte ci sono processi a rete che non sono additivi ma moltiplicativi, si genera del nuovo perché c'è questa moltiplicatività delle interazioni, sta a noi capire come tradurre questo aspetto nelle nostre epocalizzazioni, ma come ci dobbiamo ispirare al bricolage ci dobbiamo ispirare anche alle reti naturali. Il terzo aspetto è ancora più importante perché è il discorso della ridondanza, della varietà , della diversità. Tutto quello che noi sappiamo della natura è che arriva a risultati estremamente innovativi attraverso il bricolage, attraverso l'emergenza, ma anche e soprattutto perché sviluppa molte strade in parallelo, per cui in natura l'errore non è soltanto inevitabile ma è il meccanismo stesso dell'innovazione.
Questo ha delle conseguenze enormi rispetto alla nostra scoperta scientifica, nel senso che più andiamo avanti a studiare la natura e più scopriamo che la ridondanza e la varietà è elevatissima, che in natura esiste una ricchezza di strade che sono necessarie per l'autosostentamento della natura; abbiamo un esempio banalissimo, noi nasciamo da un progetto di fecondazione in cui vanno sprecati moltissimi spermatozoi e questo vale a tutto il livello animale, cioè lo spreco è cosostanziale alla nostra nascita, ma poi ci sono dei dettagli ancora più forti, se noi studiamo la cellula e il genoma, ci rendiamo conto che nel genoma molta della sostanza del nucleo, del dna, quello che noi chiamiamo generalmente i geni e che in realtà sono meccanismi molto più articolati e raffinati, dico buona parte del nucleo è sottratta a compiti necessari al presente per essere una riserva di varietà per l'evoluzione futura, cioè in altre parola nel genoma ci sono alcune parti del dna che possono mutare più frequentemente di altre perché sono dispensate dalle esigenze del presente e lavorano per così dire su tempi lunghi.
Questo vale anche nel nostro cervello, quello che è l'io in realtà deriva sempre dal conflitto e dallo scontro di reti neuronali differenti e in competizione; allora qual è il discorso fondamentale, il discorso critico, che la natura ha costruito nel corso dell'evoluzione una capacità di pensare, ovviamente non in senso antropomorfo ma nel senso reale dei meccanismi, di innovare su tempi diversi, cioè l'evoluzione è fatta almeno su due tempi storici, un'evoluzione graduale di routine, che è incrementale e che appunto coinvolge parti del genoma che codificano per i geni necessari al momento presente, e poi una riserva di ridondanza in cui si sperimentano le innovazioni per il futuro, ripeto sto cercando di trovare un linguaggio che sia trasversale a quello che poi ci dice l'evoluzionismo, la genetica, l'ecologia oppure le scienze cognitive, le scienze neuronali.
In tutti questi ambiti noi abbiamo la presenza di questa dualità, investire sul presente, presidiare il presente, ma investire anche e soprattutto sul futuro, e questa è la grande criticità che le organizzazioni, anche e soprattutto in momenti di grande innovazione tecnologica, devono affrontare.
Negli ultimi 50 anni, soprattutto in contesti ad alta tecnologia, come Silicon Valley e le generazioni successive dei computer, si è visto sempre più un fatto impressionante: difronte a grandi cambiamenti tecnologici molte volte le organizzazioni che in passato erano i leader di mercato, o sono ridimensionate o falliscono o devono cambiare mestiere, mentre molte volte i nuovi arrivati, gli outsider, ereditano gran parte del mercato.
Questo perché le organizzazioni, fin ad oggi son state intrappolate nella sindrome del successo, per cui quando sono riuscite a far bene una cosa hanno continuato a presidiare i territori e hanno ignorato la possibilità di innovazioni, non soltanto incrementali ma anche di tipo qualitativo, invece in natura come nelle tecnologie non soltanto c'e un cambiamento che porta all'ottimizzazione delle tendenze in atto, ma molte volte le tendenze in atto si rompono e nascono nuove tendenze all'inizio minoritarie.
In natura lo vediamo bene: tutti processi storici ed evolutivi sono nati per l'amplificazione di tendenze all'origine minoritarie, la nostra specie ha questa storia, i mammiferi hanno questa storia, le organizzazioni invece credono ancora di poter dominare il futuro quindi investono sui tempi lunghi e cercano di ottimizzare i tempi brevi.
E questo è il grande problema culturale del nostro tempo, quando parliamo di organizzazioni non ci sono solo le aziende in gioco, ci sono ancher le organizzazioni politiche, tant'è vero che oggi noi vediamo che per investire su un concetto di economicità legato ai tempi brevi indubbiamente si sono creati problemi ambientali molto seri sui tempi lunghi, ai quali possiamo rimediare soltanto se riusciamo a capire che è necessario rendere compatibili i tempi brevi con quelli lunghi.
Allora il problema molto forte è che le organizzazioni devono scegliere se essere antibiologiche, quindi pensare solo ai tempi brevi, che può essere un vantaggio per gli azionisti, un vantaggio forse per la carriera dei singoli individui (perché se l'azienda fallisce io me ne vado altrove) ma che certo non avvantaggia le organizzazioni perché vuol dire essere ciechi di fronte alla prossima svolta futura e siccome non sapremo necessariamente da dove verrà la svolta futura, perché può essere una nuova tecnologia cui non abbiamo pensato o un cambiamento dell'attitudine dei consumatori cui non abbiamo pensato o uno shock a livello mondiale negativo o anche positivo, nuove fonti energetiche cui non abbiamo pensato, se non abbiamo un'attività esplorativa che non è direzionata tutto questo ci renderà ciechi, noi continueremo a fare bene le cose finché le cose che facciamo non serviranno più a niente .
Allora l' organizzazione deve puntare su più tavoli, deve iniettare in se stessa la ridondanza, a questo punto le obiezioni sono molteplici, "e ma noi allora aumentiamo i costi"? questo significa che i nostri modelli economici sono incapaci di renderci conto che l'evoluzione, la storia non si basa su un tempo solo, ma si basa su molti tempi, molte volte il costo minimizzato al presente diventa un costo insostenibile per il futuro allora in primo luogo è bene rendersi conto che bisogna essere molto chiari a capire che i costi del presente possono avere un senso molto preciso per garantire l'innovazione futura, dopodichè è chiaro che tutto questo pone dei problemi e qui arriviamo alla seconda domanda di gestione delle risorse umane in maniera differente, perché io credo che è evidente che in azienda la ridondanza si gioca anche a livello organizzativo, quindi è bene non appiattire troppo le cose, è bene avere una visione diversa, è bene duplicare certe funzioni, però si gioca soprattutto, se noi vogliamo seguire degli imperativi a breve che sono legittimi, nel valorizzare individui e gruppi creativi come elementi in grado di saltare da un regime di funzionamento ad un altro, quindi torniamo al primo discorso di non essere semplicemente degli specialisti ma avere anche una vision che ci possa esplorare il futuro allora credo che una delle riserve di ridondanza maggiore per le organizzazioni è proprio un rapporto diverso con gli individui.
Oggi si assiste ad un forte dibattito sul bisogno di innovazione, in che rapporti sono creatività e cultura e come queste possono favorire l'innovazione?
In parte abbiamo già risposto, ma vorrei sottolineare un fatto fondamentale: la creatività, come dicevamo prima, è sempre un qualcosa di relazionale, non esiste l'individuo creativo in assoluto, non esiste il gruppo creativo in assoluto, ma esiste sempre l'individuo e il gruppo immerso in un contesto creativo. Quali sono i contesti creativi per eccellenza? Ma sono i contesti in cui sostanzialmente un individuo, un gruppo, ha un piede nel passato e un piede nel futuro, oppure ha un piede in una cultura e un piede in un'altra cultura.
Parlavo prima della rivoluzione scientifica, ma le rivoluzioni scientifiche maggiori, quella di Einstein piuttosto che quella di Copernico, Darwin, sono sempre fatte da persone che non vogliono troncare i ponti col passato, ma cercano di rendere compatibile ciò che all'origine non è compatibile, cioè la loro tradizione, la loro memoria storica e dei fatti sperimentali o empirici che negano la loro tradizione, allora molte volte è lo sforzo creativo di mettere insieme ciò che apparentemente non sta insieme che genera un nuovo universo di discorso.
Se guardiamo un campo del tutto diverso, come la letteratura mondiale del nostro secolo o del secolo scorso, notiamo che moltissimi di questi scrittori sono persone che fanno parte di diverse culture, con lingue diverse, religioni diverse, sono persone che vivono anche in maniera drammatica il conflitto tra queste culture, ma c'è sempre una volontà di creare un nuovo contesto in cui, ciò che è positivo a un livello, diventa invece complementare ad un altro livello.
Molti creativi questo lo hanno anche utilizzato consapevolmente, in molti casi i bravi matematici sono stati portati a scoperte di grande importanza non rimanendo strettamente legati all'ambito scientifico, ma addirittura visualizzando o alcuni addirittura traducendo in termini sonori le proprie intenzioni e poi ritraducendole in termini matematici; c'è tutta una letteratura che dice che i matematici sognano e che i sogni possono aiutare a capire meglio dei risultati che da un certo punto di vista invece sembrerebbero assolutamente astratti.
Addirittura gli indiani sono favoriti probabilmente dal punto di vista culturale nel fare matematica, perché hanno un rapporto fisico sensoriale con la matematica stessa. C'è il grandissimo genio Srinivasa Ramanujan, uno dei più grandi matematici del 20 secolo che raccontava che una dea in sogno gli dettava i teoremi o sentiva delle voci, perché probabilmente, anzi il far parte di una cultura di questo genere non puramente formalizzata per cui la matematica ha radici addirittura spirituali molto forti, aiuta nell'apportare a risultati molto innovativi.
Ma perché avviene tutto questo? ma perché noi abbiamo scoperto che è il nostro cervello che funziona così cioè l'individuo è fonte di creatività perché nel cervello si mettono insieme logiche e obiettivi che paradossalmente non c'entrano niente l'uno con l'altro.
Se analizziamo evolutivamente il nostro cervello, se parliamo di un cervello triunivoco è perché ci sono parti del nostro cervello che noi abbiamo insieme ai rettili, parti mammiferiali e parti che sono specificamente umane, queste logiche sono in conflitto ed è da questo conflitto che avviene l'intelligenza.
Negli ultimi anni ormai è diventata di moda pensare che il nostro cervello non è solo ragione ma sintesi di ragione e emozione in cui ragione e emozione hanno lo stesso peso e che però contribuiscono anche in maniera conflittuale alla complessità dei nostri sistemi.
Allora il meno creativo è l'individuo in cui questo funzionamento cerebrale non è impedito ma in cui vengono seguiti perseguiti costantemente percorsi differenti di pensiero, non basta questo, perché ovviamente questi percorsi devono essere perseguiti ma devono anche essere messi in connessione: ci vuole una buona regia per cui la creatività ha bisogno di diverse età ma anche di una capacità di mettere in connessione le diversità.
Questa è l'essenza del gruppo creativo, il gruppo operativo ha bisogno di individui diversi ma probabilmente ha bisogno di un leader che li sappia far comunicare e poi anche di capacità comunicative di ascolto che per cui non basta la singola genialità una squadra può esser fatta da 11 fuoriclasse ma retrocedere se non ha un buon allenatore se tutti non si sacrificano per la squadra.
Questo è un discorso fondamentale perché se la creatività vuol essere fonte d'innovazione c'è bisogno di diversità e di comunicazione si può morire per troppa diversità che non comunica e per troppa omologazione che comunica troppo, ci vuole anche una certa indipendenza dell'individuo perché l'organizzazione sia felice; se tutti seguono la stessa strada ripeto si può gestire molto bene il successo ma anche nel successo c'è il rischio di no saper più esplorare che cosa porterà il futuro.
Allora in questo senso, prendendo molto sul serio come modelli organizzativi d'innovazione ciò che dice la letteratura, la creazione, la matematica noi scopriamo che cercar di rispondere a quella domanda che fanno sempre nelle organizzazioni: Ma se noi dobbiamo tagliare i costi come possiamo investire in ridondanza ? scopriamo che investire in ridondanza significa in primo luogo non cercare di omologare tutti gli individui rispetto ad una medesima non importa se il gruppo è piccolo o l'organizzazione è grande la diversità delle culture delle esperienze individuai o di piccoli gruppi è la precondizione affinché il sistema sia innovativo perché ripeto quello che rende molto importante ma anche molto difficile questo fatto è che c'è una via di mezzo sottile.
Il discorso è stato spostato troppo a livello di omologazioni nel senso che non solo questo avviene in azienda, avviene anche nelle nazioni, c'è stato tutto un periodo storico inizio 900 in cui sembrava poter essere cittadini di un paese parlando la stessa lingua, avendo la stessa religione, stessi valori e gli stessi miti condivisi; ma oggi noi sappiamo che ci sono molti modi per poter essere italiani, francesi o tedeschi però tutto questo dibattito ci dice che ci sono molti modi ma ci vuole qualche regola comune che metta insieme l'essere alle nazioni.
Vediamo che le nazioni funzionano quando si accetta la diversità degli individui quindi anche le loro origini culturali religiose differenti, il fatto di lasciarli praticare anche culture differenti ma c'è anche la volontà di vivere insieme, quindi alcune regole comuni molto generali.
Oggi il problema delle nazioni europee mondiali è un problema organizzativo della complessità di questo tipo: valorizzare la complessità ma anche valorizzare la volontà di vivere insieme; ma c'è stato questo cambiamento che il grande sociologo francese Durrell ha enfatizzato bene: mentre il modello classico della rivoluzione francese diceva siamo cittadini di un corpo politico perchè siamo tutti uguali, oggi il problema è di dire noi siamo cittadini e possiamo essere molto diversi però dobbiamo trovare le regole comuni di interconnessione.
Ecco questa è la regola della creatività organizzativa accettare la diversità di fondo ma lavorare anche per regole molto generali di interconnessione. Il mio sospetto è che fino ad oggi le programmazioni aziendali hanno sbagliato il luogo dove mettere queste regole, cioè le hanno messe troppo in basso, hanno omologato troppo non solo le culture, ma le competenze e stili di chi lavora nelle organizzazioni. Credo che aiutare le organizzazioni a spostare la generalità delle regole, non significa indebolire la comunicazione ma anzi portare le organizzazioni a sviluppare un rapporto più corretto con la ricchezza delle culture degli individui che ne fanno parte.
Io ho avuto un'esperienza molto interessante nella formazione aziendale, molte persone in organizzazioni hanno delle competenze culturali enormi che dipendono dal loro percorso universitario, alcuni hanno fatto ricerca scientifica anche ad altissimo livello e poi sono andati in azienda anche per ragioni finanziare ma altri sono stati dei bravi musicisti, dei bravi sportivi, o lo sono ancora, ecco tutte queste cose nel passato venivano confinate nel passato, per cui uno in privato si può occupare di scienza, di scenari internazionali, di musica, di sport ma a livello professionale deve convergere con i modelli standardizzati, credo invece che ci sia la possibilità di superare questa divisione rigida tra pubblico e privato e di rendere le organizzazioni un luogo in cui la ricchezza culturale interagisce per creare davvero qualcosa di nuovo.
Allora le organizzazioni devono sapere che sono supportate da discorsi culturali estremamente forti che sono trasversali rispetto a tutti i campi del sapere e devono prendere coscienza che la loro sfida, che per me è ineludibile, che è la sfida oggi di passare da un orientamento ai tempi brevi ad un orientamento che mette insieme i tempi brevi ed i tempi lunghi, si può vincere.
Questa credo sia un'alternativa netta, cioè se noi rimaniamo ai tempi brevi possiamo salvarci come individui, perché cambiamo mestiere, però non si salva la nostra organizzazione, possiamo salvarci come individui perché la catastrofe naturale avverrà tra 100 anni ma forse il pianeta è un po' malato, credo che ci sia una presa di consapevolezza che se vogliamo che le collettività quindi il nostro sistema paese, le nostre città, le nostre organizzazioni abbiano un futuro dobbiamo decentrarci e ragionare su più tavoli.
Credo che gli strumenti ci siano e che quindi la questione è una questione culturale che possiamo affrontare con molta ricchezza e credo anche molta positività sulla base delle discipline e delle linee di ricerca a nostra disposizione.
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Autore: di C. Cerasaro e M. Marciano
dello STUDIO PANZARANI & associates
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